Ngành khách sạn không chỉ là công việc, mà đối với anh Cang Lâm còn là hành trình khám phá và phát triển bản thân. Hơn 15 năm gắn bó, mỗi trải nghiệm đều trở thành nền tảng vững chắc, giúp anh không ngừng tiến xa trên con đường sự nghiệp và tạo dựng những đội ngũ vững mạnh, tích cực và đầy niềm vui. 

Từ một cơ duyên tình cờ đã mở ra cánh cửa đến với ngành khách sạn, Cang Lâm – hiện đang đảm nhiệm cương vị Cluster Resort Manager của Maia Resort Quy Nhơn và The Ocean Resort Quy Nhơn – đã có hành trình 15 năm đầy thử thách và cảm hứng. Anh không chỉ đạt được những cột mốc quan trọng trong sự nghiệp mà còn xây dựng một triết lý quản lý nhân sự khác biệt – kết hợp giữa kỷ luật, trao quyền và tinh thần tích cực. 

Chào Cang Lâm, anh có thể chia sẻ hành trình nào đã đưa anh đến với ngành khách sạn và quản lý resort không?

Thực sự, việc tôi đến với ngành này khá tình cờ. Thời sinh viên, tôi từng làm nhân viên khu thể thao ngoài trời tại một country club và gặp gỡ với một chị lễ tân. Tò mò về công việc và chuyên môn của chị là về ngành khách sạn. Điều đó khiến tôi suy nghĩ và sau một năm học Marketing, tôi quyết định chuyển hướng sang ngành này.

Trong quá trình học, tôi nhận ra đây thực sự là đam mê của mình. Nhờ sự hướng dẫn của các thầy cô, tôi nỗ lực hết mình và tốt nghiệp xuất sắc tại Saigon Tourist, lọt vào top 5 sinh viên giỏi nhất năm. Cơ hội mở ra, và thật thú vị, chính chị lễ tân ngày trước đã giới thiệu công việc lễ tân đầu tiên cho tôi.

Điều gì giúp Cang Lâm giữ vững đam mê và động lực làm việc mỗi ngày sau ngần ấy năm làm trong ngành?

Tôi chia sự nghiệp của mình thành ba giai đoạn 5 năm, vì tính đến nay thì tôi cũng kỷ niệm 15 năm trong ngành. Trong 5 năm đầu tiên của sự nghiệp, tôi đặt mục tiêu rõ ràng ngay từ đầu là phải theo đuổi lựa chọn của mình dù khó khăn ra sao. Khi làm tại Park Hyatt Sài Gòn, tôi ấn tượng trước phong thái lãnh đạo của anh Đỗ Xuân Bình – trưởng bộ phận lễ tân. Từ đó tôi hạ quyết tâm: “Đến năm 30 tuổi, mình phải đạt được vị trí như vậy.”

5 năm tiếp theo, sau khi trở về Việt Nam từ Macau, tôi tập trung phát triển sự nghiệp lên một tầm cao mới. Khi đạt được mục tiêu sớm hơn dự kiến, tôi lại tự hỏi: “Tại sao không tiếp tục vươn lên?” Và hiện nay với 15 năm trong nghề, khi đã đạt được vị trí mơ ước, tôi nhận ra thành công không phải là điểm dừng mà là động lực để tiến xa hơn. Đôi lúc cũng có khó khăn, chán nản, nhưng tôi luôn nhắc nhở bản thân rằng công việc cũng như ăn cơm – có ngày ngon, ngày dở, nhưng dù thế nào cũng phải tiếp tục. Quan trọng nhất là duy trì tinh thần tích cực và lan tỏa năng lượng đó đến đội ngũ của mình.

Trong môi trường khách sạn với số lượng nhân viên đông, anh có bí quyết nào để giữ sự cân bằng và vận hành hiệu quả không?

Điều đầu tiên tôi khuyến khích đội ngũ của mình không phải là “làm giỏi”, mà là “làm đúng”, có nghĩa là tuân thủ các quy trình, quy định và nội quy. Khi đảm bảo sự kỷ luật, tôi có thể đánh giá năng lực từng cá nhân dựa trên nền tảng chuẩn mực đó. Khi đã làm đúng, tôi mới mong đợi họ phát triển và sáng tạo thêm. Ở giai đoạn này, tôi khuyến khích đóng góp ý tưởng, đề xuất cải tiến để nâng cao trải nghiệm khách hàng. Nhưng cốt lõi vẫn là đảm bảo sự kỷ luật, nền tảng vững chắc để mỗi cá nhân phát triển.

Tôi cũng tạo ra một không khí làm việc thoải mái, có kỷ luật nhưng không áp lực, bằng cách lồng ghép sự hài hước. Tôi nói với đội ngũ rằng: “Làm gì cũng được, miễn không vi phạm pháp luật, đạo đức và nội quy. Tất cả còn lại, chúng ta đều có thể cùng nhau giải quyết.” Điều này giúp nhân viên cảm thấy việc tuân thủ nội quy không phải là gánh nặng mà là một phần tự nhiên trong công việc. Mỗi môi trường làm việc đều cần có kỷ luật, nhưng cũng phải có niềm vui để mọi người cảm thấy gắn kết. Tôi tin rằng chính tinh thần tích cực là yếu tố quyết định sự thành công của một tập thể.

Nếu mô tả phong cách lãnh đạo của mình bằng ba tính từ, Cang Lâm sẽ chọn những từ nào?

Tôi sẽ chọn: Trao quyền, Tin tưởng và Tích cực. Trao quyền đúng cách sẽ giúp nhân viên phát triển, nhưng điều đó không có nghĩa là họ được tự do làm mọi thứ mà cần phải trong khuôn khổ và định hướng của hệ thống. Tin tưởng là yếu tố quan trọng trong việc trao quyền, và nó được xây dựng qua quá trình làm việc, trải nghiệm thực tế. Tôi cũng luôn duy trì thái độ tích cực trong quản lý, không trách mắng khi nhân viên mắc lỗi mà cùng họ tìm giải pháp để cải thiện. Trong ngành dịch vụ khách sạn, không có đúng hay sai tuyệt đối, quan trọng nhất là khách có hài lòng hay không. Vì vậy, tôi luôn nhấn mạnh rằng sai lầm có thể xảy ra, miễn là không vi phạm đạo đức, pháp luật hay nội quy.

Nguyên tắc anh luôn giữ vững trong suốt sự nghiệp của mình?

“Làm dịch vụ là bán cái khách cần, không phải bán cái mình có”, Đây là bài học cũng như nguyên tắc đã theo tôi từ những ngày đầu đi học cho đế nay. Thời còn làm việc tại Anantara Kihavah ở Maldives, tôi nhận ra nơi đây dù không có tài nguyên đặc biệt ngoài biển và san hô, nhưng vẫn giữ chân khách hàng nhờ việc tạo ra trải nghiệm đáng nhớ và không từ chối bất kỳ yêu cầu nào. 

Khi trở về Việt Nam, tôi tiếp tục áp dụng tư duy customer-centric, luôn đặt nhu cầu khách hàng lên hàng đầu, nhưng có sự linh hoạt điều chỉnh theo từng môi trường. Tôi luôn nhắc nhở nhân viên của mình rằng đây chính là cơ hội làm nên sự khác biệt: “Nếu làm được, mình sẽ khác biệt. Nếu không, mình cũng chỉ như những resort khác. Và nếu vậy, đừng mong khách hàng quay lại.”

Bí quyết nào giúp  Cang Lâm duy trì năng lượng mỗi ngày, đồng thời mang lại sự tích cực cho khách hàng và đồng nghiệp của mình không?

Mỗi khi mặc lên đồng phục và bước vào công việc, tôi luôn cảm nhận rõ ràng rằng mình đang phục vụ khách hàng và phải làm hết sức mình. Công việc là một phần quan trọng trong cuộc sống, nhưng tôi cũng hiểu rằng mình không làm việc 24/7 suốt cả năm. Những năm đầu mới vào nghề, tôi cũng từng thắc mắc tại sao mình phải làm việc vào cuối tuần hay ngày lễ, trong khi khách hàng có thể đi chơi. 

Tuy nhiên, giờ đây tôi động viên nhân viên của mình rằng, nếu làm vào những ngày này, chúng ta không chỉ có thêm thu nhập mà còn có cơ hội được nghỉ vào những thời điểm vắng khách. Vào mùa thấp điểm, chúng ta có thể tận hưởng những chuyến đi với giá cả hợp lý, không phải đối mặt với tình trạng đông đúc hay kẹt xe. Chính việc thay đổi góc nhìn này giúp tôi và đồng nghiệp cảm thấy vui vẻ khi đi làm vào các dịp lễ và cuối tuần. Nhìn công việc với một góc nhìn tích cực giúp tôi duy trì năng lượng và mang lại giá trị cho cả khách hàng và đồng nghiệp.

Vậy thì khi lựa chọn nhân sự để hỗ trợ công việc của mình, anh đánh giá cao những phẩm chất và kỹ năng nào nhất?

Về phẩm chất, có ba điều tôi luôn lưu tâm khi lựa chọn phỏng vấn các ứng viên. Đầu tiên là hiếu khách – đây là yếu tố quan trọng nhất. Làm trong ngành dịch vụ, nếu không có tinh thần hiếu khách thì gần như không thể làm tốt công việc. Thứ hai là trung thực, không chỉ trong cách làm việc mà còn trong cách ứng xử với đồng nghiệp và khách hàng. Và cuối cùng, tôi luôn muốn làm việc với những người có năng lượng tích cực, sẵn sàng đón nhận thử thách thay vì né tránh.

Còn về kỹ năng trong quá trình làm việc, điều quan trọng nhất là khả năng thích nghi và tư duy cầu tiến. Trong công việc, có những người làm rất tốt nhiệm vụ hàng ngày, nhưng khi gặp thử thách mới, họ lại e ngại, không muốn bước ra khỏi vùng an toàn. Ngược lại, có những người tuy chưa thật sự xuất sắc nhưng luôn chủ động học hỏi và không ngần ngại thử thách bản thân. Tôi ưu tiên phát triển những nhân sự như vậy, vì họ sẵn sàng vươn lên và có tiềm năng lớn để phát triển trong tương lai.

Vậy thì khi lựa chọn nhân sự có tiềm năng cao để phát triển, Cang Lâm có gặp phải sự phản ứng từ những nhân viên thâm niên hơn không? 

Đây là điều tôi đối mặt hàng ngày. Nhưng với tôi, yếu tố quyết định không phải là thâm niên, mà là sự phù hợp. Tôi không chọn nhân sự theo kiểu “sống lâu lên lão làng”, mà chọn người có thể mang lại giá trị tốt nhất.

Để đảm bảo tính minh bạch, tôi luôn tạo ra môi trường cạnh tranh công bằng. Khi có một vị trí mới, tôi không tự quyết định mà mở cơ hội cho tất cả mọi người. Ai muốn thử thách bản thân sẽ được giao nhiệm vụ với điều kiện và thời gian như nhau. Kết quả cuối cùng sẽ là câu trả lời rõ ràng nhất. Ngoài ra, tôi cũng khuyến khích văn hóa tranh luận công khai và minh bạch. Nếu nhân viên cảm thấy có điều gì chưa rõ ràng hay chưa công bằng, tôi luôn sẵn sàng giải thích và trao đổi. Công bằng không phải là ai cũng được như nhau, mà là ai xứng đáng thì người đó được trao cơ hội.

Hiện trạng nguồn lao động nước ngoài ồ ạ tham gia trong ngành khách sạn tại Việt Nam đang tạo ra sự cạnh tranh khá lớn với lao động trong nước. Anh có nhìn nhận như thế nào về vấn đề này?

Tôi vẫn nhìn theo hướng tích cực. Dù cơ hội việc làm có sự cạnh tranh giữa người Việt và người nước ngoài, nhưng đây cũng là cơ hội để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tôi từng làm việc với nhiều quản lý quốc tế và học hỏi được nhiều kinh nghiệm từ họ. Nhiều người đến Việt Nam không chỉ để làm việc mà còn muốn đóng góp, đào tạo nhân lực bản địa. Bản thân tôi cũng là một trong bốn nhân sự Việt Nam được Fusion Hotel Group chọn đào tạo cấp cao, chứng tỏ năng lực người Việt đang được công nhận. Quan trọng là chúng ta phải biết nắm bắt cơ hội và chứng minh giá trị của mình.

Cạnh tranh là động lực phát triển. Như Hồng Kông thu hút nhân tài toàn cầu để trở thành trung tâm tài chính, Việt Nam cũng có thể làm điều tương tự trong lĩnh vực khách sạn và du lịch. Người nước ngoài có thể đến và đi, nhưng giá trị họ mang lại sẽ giúp chúng ta phát triển. Thay vì lo lắng, hãy tận dụng cơ hội này để nâng cao năng lực và vươn xa hơn.

Anh ưu tiên đào tạo nhân sự ngay trong công việc thực tế hay phải rèn giũa hoàn hảo trước khi tiếp xúc khách hàng?

Tôi chọn on-the-job training vì ngành khách sạn không có công thức cố định, đòi hỏi sự linh hoạt và nhạy bén. Quan trọng là đặt nhân sự vào môi trường phù hợp để họ phát huy tốt nhất.

Tại The Ocean Resort và My Resort Quy Nhơn, chúng tôi áp dụng mô hình buddy system: nhân viên mới sẽ được hướng dẫn bởi nhân viên senior trong một tháng đầu, đảm bảo sự nhất quán, hỗ trợ liên tục, và tạo tâm lý vững vàng. Điều này giúp nhân sự không bị bỡ ngỡ trước các tình huống thực tế, đồng thời phát triển tư duy dịch vụ thay vì chỉ tuân theo khuôn mẫu.

Muốn mô hình này hiệu quả, trước hết phải có đội ngũ buddy được đào tạo bài bản. Với 4 năm triển khai chương trình này tại My Resort Quy Nhơn, chúng tôi đã xây dựng được đội ngũ sẵn sàng hỗ trợ, động viên nhân viên mới, giúp họ hòa nhập nhanh chóng và phát triển kỹ năng toàn diện.

Làm thế nào để đào tạo đội ngũ nhân viên trong ngành khách sạn cao cấp thấm nhuần DNA thương hiệu, giúp họ thể hiện rõ bản sắc riêng biệt của resort khi tiếp xúc với khách hàng?

Để truyền tải DNA thương hiệu một cách hiệu quả, cần có sự phối hợp từ giai đoạn thiết kế, xây dựng Brand Identity đến đào tạo nội bộ. Điều quan trọng là tạo ra sự đồng nhất từ quản lý cấp cao đến nhân viên, mỗi người phải là một Brand Ambassador giúp truyền đạt giá trị cốt lõi của thương hiệu ngay từ lúc onboarding. Ví dụ, tại Maia Resort Quy Nhơn, chúng tôi đã kết hợp văn hóa địa phương vào thiết kế và trải nghiệm dịch vụ, từ việc sử dụng gỗ tái chế từ tàu thuyền cũ để tạo nên những bức tường nghệ thuật độc đáo trong 94 villa, đến việc đưa câu chuyện này vào chiến lược truyền thông quốc tế. Nhờ đó, nhân viên không chỉ hiểu rõ bản sắc thương hiệu mà còn tự hào lan tỏa giá trị đó đến khách hàng.

Vậy làm thế nào để kể cho khách hàng những câu chuyện thương hiệu xuyên suốt hành trình của khách hàng?

Câu chuyện thương hiệu cần được kể một cách tự nhiên và liền mạch. Chúng tôi không áp đặt khách phải nghe mà đợi những cơ hội vàng để chia sẻ.

Ví dụ, khi khách tò mò về những bức tranh trong villa, thì khi đó nhân viên mới thuận theo tình huống để giới thiệu về quy trình “xanh” và tính độc bản trong quá trình 3-6 tháng tạo nên những tác phẩm này. Khi khách thưởng thức món ăn, câu chuyện về ẩm thực địa phương sẽ được lồng ghép qua những lời tư vấn lựa chọn và đồng thời kèm theo những câu chuyện giới thiệu về mô hình “farm-to-table” mang đến những thực phẩm tươi ngon và giàu dinh dưỡng mà chúng tôi tự hào. 

Ngay cả khi khách rời đi, trải nghiệm vẫn tiếp tục với quà lưu niệm như bút gỗ làm từ cây dương trong resort, nhắc họ về hành trình sống xanh của Maia Quy Nhơn. Điều quan trọng là kể chuyện đúng thời điểm, làm khách hứng thú, giúp họ ghi nhớ thương hiệu theo cách tự nhiên nhất. 

Khi làm việc trực tiếp với khách hàng, chắc chắn không thể tránh khỏi những phản hồi tiêu cực. Làm thế nào để nhân viên vượt qua cảm xúc cá nhân, tiếp nhận phản hồi một cách chuyên nghiệp và giúp khách hàng cảm thấy dễ chịu hơn?

Điều quan trọng nhất là nhân viên phải hiểu rằng mình không tiếp nhận phản hồi với tư cách cá nhân, mà đang đại diện cho toàn bộ resort. Khi khách hàng góp ý, nghĩa là họ vẫn cho chúng ta cơ hội cải thiện.

Thay vì cảm thấy bị tấn công, nhân viên cần giữ thái độ cầu thị, xem đây là cơ hội để phát triển bản thân và nâng cao dịch vụ. Khi xin lỗi khách, hãy dùng ngôn ngữ đại diện như “Chúng tôi rất tiếc về trải nghiệm của anh/chị” thay vì “Tôi xin lỗi”, để tránh cảm giác cá nhân hóa trách nhiệm. Đây là lúc chúng ta cần “teamwork” nhất, nhân viên phải phối hợp với đồng đội, quản lý để tìm giải pháp, cải thiện dịch vụ. Đây không chỉ là xử lý tình huống mà còn là cơ hội học hỏi, phát triển kỹ năng giao tiếp và giải quyết vấn đề.

Hiện nay, lực lượng lao động chào đón sự gia nhập của Gen Z – những cá nhân cá tính, độc lập nhưng dễ bị ảnh hưởng cảm xúc trước phản hồi tiêu cực. Vậy làm sao để họ tiếp nhận vấn đề nhẹ nhàng hơn, tránh bị tác động bởi năng lượng tiêu cực?

Nhiều người cho rằng làm việc với Gen Z khó khăn, nhưng tôi lại thích làm việc với họ. Gen Z tươi mới, dám nghĩ, dám làm và luôn cập nhật xu hướng. Điều quan trọng khi làm việc với Gen Z là không tạo khoảng cách thế hệ. Đừng áp đặt kinh nghiệm hay thể hiện sự vượt trội, mà hãy truyền cảm hứng, chia sẻ bài học thực tế để họ tự rút kinh nghiệm.

Gen Z cũng cần không gian để trao đổi và lắng nghe. Họ thích khám phá bản thân, tìm kiếm góc nhìn đa chiều, và khi được tôn trọng, họ sẽ chủ động tiếp thu. Thay vì chỉ dạy, thế hệ đi trước cũng nên học hỏi từ Gen Z trong tư duy sáng tạo và công nghệ.

Quan trọng nhất, đừng có định kiến với bất kỳ thế hệ nào. Hãy đặt mình vào vị trí của họ, nhớ rằng 10 năm trước mình cũng từng như vậy. Khi có sự thấu hiểu, Gen Z sẽ phát huy tối đa tiềm năng, đóng góp tích cực vào môi trường làm việc.

Cảm ơn những chia sẻ quý giá của anh Cang Lâm. 

—

Bài: Trí Đức